• No products in the cart.

Джон Шук за провала, иновациите и устойчивостта на Лийн

Джон Шук говори за провала, иновациите и устойчивостта на Лийн

В това задължително четиво нашият редактор сяда с Лийн гуруто Джон Шук, за да обсъди значението на провала, Лийн иновациите и устойчивостта на нашето движение.

Интервюиран: Джон Шук, главен изпълнителен директор и председател, Lean Enterprise Institute

Роберто Приоло: Какво поддържа Лийн от първостепенно значение толкова дълго, когато толкова много други методологии за усъвършенстване почти изчезват?

Джон Шук: Ако трябва да оценим състоянието на Лийн 20 години след като Уомак и Джоунс за пръв път говорят за това в своята основополагаща книга „Лийн мислене“, изглежда със сигурност Лийн все още процъфтява.

Можем да изложим няколко хипотези защо това е така, но аз вярвам, че най-важният момент е, че Лийн е повече от просто методология за подобряване, реинженеринг на бизнес процеси, Сикс Сигма, или колекция от инструменти. Лийн е задълбочен и алтернативен начин на мислене, който можем да използваме, за да подходим към всяко човешко начинание, базирайки се на въпроси, приложими за всякакъв вид работа. В този смисъл е нещо, което е много живо.

Инструментите, предложени от други методологии за усъвършенстване, могат да бъдат съвместими със Лийн системата – можем да бъдем доста агностични по отношение на инструментите – стига те да съдържат в себе си средство за справяне с проблемите, които хората трябва да решат, и разпознаването на тези проблеми като собствени.

Методологиите идват и си отиват, но винаги ще има проблеми, които трябва да се решат, да се свърши работа и да се създаде стойност – и затова Лийн мисленето ще продължи да процъфтява.

Р.П.: Всъщност Лийн продължава да расте и виждаме примери за него навсякъде, където погледнем в наши дни. Вярно е обаче, че често се проваля – нещо, което много критици искат да признаем. Какъв е вашият отговор на това?

Д.Ш.: Промяната е навсякъде около нас. Това е неизбежно. Можем да изберем да й повлияем по няколко начина, за да създадем версията й, която искаме да видим. Контролирането на промяната означава разбиране на нейните нюанси, темпото и върховете и падините и учене от тях. От решаващо значение е да продължим да изучаваме както факторите за успех на Лийн, така и неговите режими на неуспех, защото в тях има голямо знание.

Струва си да се отбележи, обаче, че когато се отдалечим от начина на мислене, свързан с приложението и се насочим към в мисленето в посока експериментиране, значението на провала и успеха се променя. Хората провеждат експерименти, за да запълнят празнината между това къде се намират и къде искат да бъдат. Понякога те надвишават целта си; понякога не успяват да я постигнат. Най-важното, обаче, е не етикетът, който залепваме върху резултатите от техния експеримент, а отражението, което го следва. Ако структурираме това отражение добре, винаги ще има изведена поука.

Да предположим, че една компания е предвидила 100% подобрение в производителността и е получила само 80%: по-важно ли е да се определи дали това е провал или да се научи защо нещата са тръгнали по определен начин или какво могат да направят следващия път, за да постигнат още по-добър резултат?

Склонни сме да забравяме, че науката и експериментите не са насочени към това нещата да работят, въз основа на това, което вече знаем, а да разберем защо не го правят. Винаги съм обичал цитата на Томас Едисон: „Не съм се провалил. Току-що намерих 10 000 начина, които няма да работят.“. Това е прекрасно твърдение. Ако подходим към работата си по отношение на намирането на това, което не работи, цялото ни отношение се променя.

Когато хората постоянно експериментират, непременно ще има „провали“. Но ако тези провали са последвани от размисъл, ще има и научени уроци.

През годините някои консултантски компании се опитаха да продадат идеята, че само 3-4% от Лийн трансформациите успяват, но как е полезно това? Разбира се, трябва да признаем режимите на неуспех, но ако започнем да виждаме нашата Лийн работа като експерименти, за да разберем разликата и да се учим от това, което се е объркало, за да създадем това, което Ал Уорд нарича „знания за многократна употреба“, значението на неуспеха се променя.

Р.П.: Друг често срещан аргумент, който използват Лийн критиците, е, че движението не е успяло да намери второто си дете. Важно ли е дори да намерим „новата Тойота“?

Д.Ш.: Няма съмнение, че Тойота винаги ще има важни прозрения за нас, но трябва ли да намерим втора такава емблема? Не съм прекалено притеснен за това. Вместо това искаме да намерим все повече компании, които могат да бъдат полезни референтни модели за нас като общност. И вече имаме много!

Наскоро говорих на Европейската Лийн конференция в Барселона и имаше толкова много вдъхновяващи организации там. Една от тях беше Spotify, на която мнозина са се възхищавали и подражавали през последните няколко години за начина, по който управлява растежа си и за подхода си на „servant leadership“. Всъщност можем да научим много от тях и макар да не знаем колко въздействащи или трайни ще бъдат тези уроци, определено виждам работата им като нова проява на някои от „традиционните“ Лийн уроци, приложени към много различна среда.

На конференцията чухме и от 365.cafe, 15-годишна верига пекарни в Барселона, която отбелязва много бърз растеж благодарение на Лийн мисленето. Това, което са постигнали, е възхитително и това са нещата, от които другите трябва да искат да черпят вдъхновение. Отново не знаем къде ще отиде всичко това, но всичко, което видях там, е абсолютно съвместимо с това, което научихме за Лийн през последните две десетилетия и половина.

Има много начини, по които възприемаме успеха. Един аспект на успеха със сигурност е дълголетието (ако Тойота правеше това, което прави, в продължение само на 10 години, нямаше да говорим за тях по един и същи начин), но има и повече от това: понякога трябва да погледнем и дълбочината на уроците, които някои от тези организации могат да ни научат. Тогава ставаме по-отворени за компании като Spotify или 365.

Друг въпрос, който ми се появява, докато говорим за намирането на друга Тойота, е следният: интересуваме ли се повече от промяна на организации или от промяна на отделни хора? Бих се радвал да видя историческа диаграма на това как хората са се придвижвали в Лийн общността, може би като се започне от Тойота или Уайърмолд и как наученото там се е разпространило другаде. Би било толкова интересно да се види как това движение се разраства: разбирането как Лийн идеите излизат и се разпространяват на различни места е по-важно за мен от намирането на следващата Тойота.

Р.П.: Изглежда, че целият свят говори за „иновации“ в наши дни … как Лийн подходът подхожда към иновациите в сравнение с други движения като Лийн Стартъп? Закъсняхме ли с играта?

Д.Ш.: Като иновация, Лийн мисленето се появи за първи път преди 25 години в производството, в отговор на мащабния проблем, който трябваше да решим тогава: лошото представяне на производствените фирми. По-късно започнахме да го възприемаме като система за цялото предприятие (въпреки че подходът на Тойота беше холистичен от самото начало, обхващащ производството, продажбите и разработването на продукти). След това, преди около 10 години, редица предприемачи (особено в Калифорния) започнаха това, което стана известно като движението Лийн стартъп.

Това, което често не успяваме да видим, е, че това движение е неразривна част от Лийн общността. Те са намерили процес за провеждане на експерименти за нуждите на клиентите и по този начин прилагат Лийн мисленето в бързо движещи се среди, характеризиращи се с високи нива на несигурност. Но техният метод, който те наричат Design-Build-Measure, е 100% PDCA – преработен, за да се приложи към съвсем различна настройка.

Нашето движение през цялото време наблюдава Лийн иновации, въпреки че в продължение на много години се придържахме към производството, тъй като производителността беше най-важният проблем, с който се сблъскахме по това време. В действителност, Лийн мисленето и Лийн стартъп произтичат от една и съща необходимост да се разбере работата и да се осигури по-голяма стойност за клиента.

Често срещана заблуда е да ги разглеждаме като отделни единици: стартиращите компании по целия свят, от Силициевата долина до Тел Авив, от Кеймбридж до Барселона, създават иновации, които ние възприемаме като „пробив“ – наскоро изпробвах най-новите очила за виртуална реалност, така че мога да разбера защо го правим – а в действителност не е така. Подобно на приспособление, което улеснява работата на производствената линия, най-интригуващото приложение или апликация също е резултат от малки постепенни иновации в продължение на много години.

Имайки това предвид, е лесно да се види как генезисът на двете движения е един и същ – PDCA – и защо и двете са неделими части на една по-широка общност.

И така, бидейки Лийн специалисти, закъснели ли сме за играта? Не мисля, че е така, въпреки че е вярно, че много, по-„традиционни“ Лийн мислители са забивали глави в производствения етаж отдавна. След като се научихме да гледаме отвъд него и да бъдем отворени за други форми на иновации, установихме, че Лийн стартъпът всъщност говори за едни и същи неща. И сега наблюдаваме обединяване на тези два подхода в среди като LPPD – Lean Product and Process Development – с много ефективното им едновременно инженерно проектиране, например.

разработване на лийн стратегии

Р.П.: Кои са най-големите предизвикателства пред Лийн движението в момента?

Д.Ш.: На първо място, предизвикателството, което не изчезва: човешката склонност към копиране и прилагането на „най-добри практики“. Вече попаднахме в капана на копирането на сляпо на това, което Тойота прави – и научихме, че това не води до никъде – така че трябва да останем бдителни, за да гарантираме, че това няма да се повтори. Инструментите не са важни; PDCA и обучението са.

На второ място, Лийн мисленето има много повече дълбочина, отколкото изглежда на пръв поглед. Твърде лесно е да се симплифицира. Като се фокусирахме основно върху инструментите, ние самите сме били виновни за това в миналото. В резултат на това компаниите свършиха лесна работа по внедряването на техниките, постигнаха известни резултати, но не успяха да започнат реална трансформация. Ако този вид провал се привърже към името на Лийн и ние продължим да бъркаме инструментите с основното мислене, тогава движението може да е под заплаха.

Това не е проблем, стига каквото и движение да дойде след това да има същите идеи и мислене в основата си. Съществува риск, обаче, да не бъде така и затова трябва да дефинираме правилно Лийн, да го обясним и да намерим примери, от които хората могат да се учат. Докато разглеждаме света, за да намерим все повече и повече референтни модели, трябва да запазим отворен ум и да развием синергии със съмишленици, организации и движения, които споделят едно и също съзнание за проблемите – независимо към каква „общност“ принадлежат. И това като предизвикателство е доста вълнуващо.

Джон Шук портрет

интервюираният Джон Шук

Джон Шук е признат за истински сенсей, който ентусиазирано споделя своите знания и прозрения в рамките на Лийн общността и с тези, които все още не са направили скок. Първоначално индустриален антрополог, Джон учи за Лийн управлението, докато работи за Toyota в продължение на близо 11 години в Япония и САЩ, помагайки й да подобри производството, инженеринга и системите за управление от Япония до NUMMI и впоследствие в други операции по света.

Докато е в централата на Тойота, той става първият американски kacho (мениджър) на компанията в Япония. Като съавтор на „Learning to See“, Джон спомага да въведе света в картографирането на потоци от стойности. В последната си книга, „Managing to Learn“, той описва процеса на управление на A3 в основата на Лийн управлението и лидерството. Джон е главен изпълнителен директор на Lean Enterprise Institute.

Споделете тази статия и с други заинтересовани
– Благодарим Ви за подкрепата: