НАКРАТКО – Стандартизираната работа, която лежи в основата на къщата TPS, е необходим компонент за една лийн трансформация. Тази статия се фокусира върху най-ценното по темата от нашите архиви.
Ако стабилността е предпоставка за подобрeние и успех на един бизнес, стандартизираната работа е предпоставка за стабилност. Да имате един съгласуван начин за последователно извършване на работата означава да развиете способността за лесно идентифициране на проблеми (като например отклонения от стандарта) и да гарантирате качество в процеса.
От агробизнеса до медицинските практики, от магазините за техника до вериги ресторанти, ползите от стандартизацията са добре документирани. Въпреки това все още съществуват някои погрешни схващания и много фирми се борят да се придържат към стандартите, които създават. Така че, нека се докоснем до архива на Planet Lean, за да видим дали можем да предоставим малко яснота по темата.
Първо, определение. Според Lean Lexicon стандартизираната работа се състои от „установяване на точни процедури за работата на всеки оператор в производствения процес“. Предимствата включват намаляване на променливостта и работните инциденти, лесен начин за документиране на процеса и обучение на нови хора и предоставяне на отправна точка за по-нататъшно подобрение.
Въпреки че някои приемат, че след като стандартът е установен, работата е свършена, стандартите не са фиксирани. Тъй като все повече и повече хора приемат непрекъснатото усъвършенстване като начин на мислене и действие, се идентифицират по-добри начини за извършване на работата и стандартът се актуализира чрез кайзен, за да отрази промените в обстоятелствата на и около работата.
В тази статия Кийт Едуардс от Toyota, мениджър на секция в Toyota Motor Manufacturing в Обединеното кралство, казава: „Стандартът до голяма степен е началото на пътуването. Ако опитате нещо ново и то не работи, най-лошото нещо, което може да се случи, е да се върнете към първоначалния стандарт. Това ограничава риска, защото всичко, което правите, е подобряване на вече съществуващ стандарт.“
Разбира се, както при много неща в лийн, най-трудната част от стандартите е да ги поддържате и да гарантирате, че хората ги следват. Това е отговорност на лидерите, които играят основна роля в създаването на култура, в която стандартизацията може да процъфтява. Според Малгожата Якубик и Робърт Каган от Лийн Институт Полша, за да гарантира спазването на стандартите, без да отчуждава хората, лидерът трябва: да събира данни, за да избегне „атакуването“ на някого, когато той може дори да не знае, че стандартът съществува; в такъв случай препотвърдете важността на връщането на служителя към стандарта, като обясните защо стандартът съществува; ангажирайте се да се свържете със служителя по-късно.
В нейната лична история Трейси Ричардсън споделя собствения си опит със стандартите в Toyota и обяснява ролята на нейния ментор по това време. „Наистина вярвах, че лидерите чувстват, че определянето на стандарт без правилната дисциплина зад него е като липса на стандарт и че това ще има вреден ефект върху културата и морала. Това беше основополагащо за мисленето на Taiichi Ohno, когато постави стандартизацията в основата на TPS. Ако всички следват един и същ процес в една и съща последователност, несъответствията (когато възникнат) са много по-лесни за идентифициране и коригиране“, пише тя.
Ами ТВОРЧЕСТВОТО?
Съществува често срещано погрешно схващане, че стандартите задушават креативността, налагайки на хората един стандартен начин да правят нещата, който може да не им позволи да изразят таланта си. Това е далеч от истината. Всъщност е точно обратното: стандартите се фокусират върху обикновените, повтарящи се части от работата, освобождавайки допълнително време (и енергия), които работникът може да използва, за да разгърне своята креативност.
Според Иън Хърст, старши специалист в Toyota UK, „стандартизираната работа не е усмирителна риза, а рамка. В нея винаги има място за движение, за намиране на онзи по-добър начин, който споменах по-горе. Преди да можете да направите това обаче, трябва да изградите определено ниво на доверие. Нашите хора знаят, че ако работата им се подобри и се освободи време, ние винаги ще намерим повече дейности, създаващи стойност, които да извършват.“
СТАНДАРТИ ЗА ЛИДЕРИ
Въпреки че първоначално не е била предназначена за лидери, стандартизираната работа може да се използва като план за организиране на дневния ред на лидера и за насърчаване на подходящо поведение (например участие в седмична среща или в гемба разходка). В този проницателен материал за стандартната работа за старши лидери Майкъл Бале, Дениз Бенет и Питър Хендлингер казват: „Ние вярваме, че има някои специфични умения, които лидерите могат да научат, за да задълбочат разбирането си за лийн управлението, да променят другите, като променят себе си чрез ежедневни практики , и да трансформират техните организации.“
Примери за лийн лидери, които правят това, което казват и използват стандартната работа на лидера (LSW), за да гарантират „лийн“ в собственото си поведение. Един такъв пример е д-р Фредерико Пинто от Института по онкология до Вале в Бразилия, който „ходи на гемба всеки ден и участва в поне едно събитие за бързо подобрение всяка седмица (според стандартната му работа). Болницата също внедрява система – наречена кайзен смени – според която има специални часове от седмицата, през които хората работят над свои A3, и Пинто се грижи да обучава поне един човек на A3 всяка седмица.“
Друг чудесен пример е Шарън Висер. Когато Шарън ръководи представителство на Toyota в Ботсвана, тя е педантична в организирането на деня си според това, което смята за лидерска роля в организацията. Стандартната работа е нейният инструмент за това. „Много хора, които влизат в управлението, смятат, че съдържанието на работата е твърде разнообразно, за да се побере в стандартизиран работен документ. Моята гемба разходка беше нещо, което успявах да вместя всеки ден – често два пъти на ден. Всеки път, когато се връщах от пътуване, гембата беше най-лесният начин за мен да наваксам текущата ситуация, да поздравя екипа си и да им кажа, че съм наоколо. Може би си мислите, че нямате време за стандартна работа. Моят отговор е, че ако нямате стандартна работа, никога няма да имате достатъчно време“, казва тя.
Автор: Reborto Priolo