ПОРЕДИЦА – Авторите обсъждат заключителните елементи в техния модел за развитие на процеси 6CON – Постоянно подобрение – последователно извършване и поддържане на подобрения, които ще доведат до още по-високи нива на производителност.
В 6CON за постоянно подобрение, ние съзнателно изместваме фокуса от работата на екипа, разработващ лийн процеси, към всеобхватното ръководство, подкрепящо усилията за развитие. В тази поредица е основoполагащото разбиране, че ръководството е ангажирано и подкрепя екипа. За да лансираме тази подкрепа, бихме искали да представим четири основни области:
1.Подкрепата на лидерите трябва да бъде част от процес, а не просто изявление.
Били ли сте някога в ситуация, в която да оглавите нова инициатива, а вашето ръководство публично да обявяви подкрепата си за това, което предстои, и ви казва да ги уведомите, ако се натъкнете на някакви проблеми или се нуждаете от помощ? Това е хубав жест, но може да бъде разочароващо, когато имате нужда от помощ, а лидерът не е наоколо, не е добре информиран за инициативата или взема решения, които противоречат на посоката на инициативата.
В книгата „Проектиране на бъдещето“ съавторът Джим Морган представя идеята, че системата за управление е равна на продукта на работната система и поведението на лидерите. Или, написано като уравнение: MS = OS x LB. Идеята е написана като математическо уравнение, за да илюстрира, че ако някой от елементите липсва или е нула, цялото уравнение ще буде равно на нула и няма система за управление. Тук се обръщаме директно към работната система (за да научите повече за това уравнение, вижте тази статия от Джим Морган).
Създаването на работещ процес изисква ясна роля на лидерския кръг, постоянна ангажираност от тяхна страна и точен ескалационен процес за посочване и разрешаване на проблеми, както и развитие на следващото поколение лидери. В допълнение, постоянната ангажираност, трябва да раздели в поне две категории:
- Сред лидерите – предоставяща възможност за разбиране на проблемите в различни екипи и за стимулиране на постоянно подобрение на процеса на създаване на процеси.
- С екипите – предоставяща възможност за комуникация, адресиране и разрешаване на проблеми, развитие на способности, по-задълбочено разбиране на програми в процес на разработка.
2.Направете работата на ръководството видима
Бившият главен изпълнителен директор на Ford Алън Мулали казва: „Не можете да управлявате тайна“. И тук идва идеята за „obeya“. „Obeya“ означава „голяма стая“ на японски и се превърна в често използван подход за управление на проекти. Но също така има приложение в основната работа на управлението. Точно както очакваме екипът за създаване на процеса да има „оbeya”, ръководството също трябва да има такава, която да стимулира всеобщо разбиране на ситуацията, да разграничава нормално от ненормално, и да насърчава съвместното решаване на проблеми. „Obeya“ трябва да бъде визуално отражение на инициативата за развитие на лийн процес. Това може да включва графика и статуса на стартираните програмите, ескалирани проблеми и ключови показатели за ефективност на процеса. Не очаквайте развитието на obeya да бъде „едно изпълнено и всичко е готово“ – то ще и трябва да се развива, докато разбиранията на лидерския екип се развиват и техните нужди се променят. Преди няколко години членът на факултета на LEI Джон Дрогош написа отлична статия, която изследва етапите на еволюцията на „obeya“.
3. Размисъл по график
Спомняме си как в края на 90-те при работа на обект, двама от мениджърите на заводи ни казаха, че са „твърде заети, за да се подобряват“. Да, правилно прочетохте. И в някои отношения те са прави: битките на деня ги поглъща и когато краят на дългите им дни настъпви, не останава никакво време или енергия да се съсредоточат върху подобрението. Тъй като винаги има проблеми след пускането на продукт на пазара и винаги има още една или две програми, които се стартират, е лесно един ръководен екип за разработване на процеси да се окаже в същата ситуация. И така, докато организирате своя „obeya“, вградете точки за размисъл в графика. Не сте сигурни колко или къде? Опитайте с „obeya“ малко след стартирането на своите усилия за развитие на лийн процес, след това в средата на разработката и още една obeya в края. Това предоставя няколко възможности за основни корекции на курса и време за финален анализ.
4. Умишлено насочване и разработване на системни архитекти.
Били ли сте някога на обиколка, където с гордост ви показват „лийн клетката“ или „зона – модел“, но няма доказателства, че някой от научените уроци се е разпространил извън тази зона? Това е оазис на ефективността насред пустиня от лоши практики. За да се избегне тази ситуация, се използва практиката на „yokoten“ (или внедряване в цялата организация).
Ключов фактор за доброто развитие на процесите е ролята на системния архитект. Мислете за тях като за диригент на процеса: те не свирят на всички инструменти, но са запознати с техните възможности и ги координират, за да правят музика.
Не приемайте успеха на първия си опит за създаване на лийн процес за даденост. Всеки от членовете на екипа може да е бил майстор на функциите си (също като виртуозните музиканти), но без координацията и визията на системния архитект, резултатите може да са далеч по-различни. За да възпроизведете и разширите този успех, ще ви трябват повече системни архитекти. Идеята на йокотен трябва да бъде екстраполирана в това пространство.
Що се отнася до намирането на повече системни архитекти, запитайте се: „Имаше ли някой в главния екип, който изглежда обещаващ?“ „Могат ли да ръководят съвместно следващия цикъл на развитие на процеса?“ „Има ли някой, който е идентифициран като бъдещ системен архитект?“ „Каква роля могат да заемат, за да натрупат опит?“ Има много пътища, по които можете да поемете, за да развитието на системни архитекти, но трябва да идентифицирате и изберете един.
Има много измерения, които могат непрекъснато да бъдат подобрявани във всеки процес, но смятаме, че един ключов фактор е лидерският екип и неговата устойчива ангажираност, подкрепа и участие в разработването на работещи процеси, които идват от страхотни екипи и страхотни хора, работещи съвместно.
АВТОРИ:
Eric Ethington
