Какво наистина се случва на Гемба разходката?

мъжки бизнес аксесоари подходящи за гемба разходка

Лийн ни насърчава да правим Гемба колкото се може по-често, но какво всъщност трябва да правим, когато се разхождаме в работното пространство? Оказва се, че не става въпрос толкова за правене, колкото за мислене.

Автори: Мишел Бале, Фурио Клерико и Фабиано Клерико

„Какво всъщност правите по време на Гемба разходка?“ Често ни задават този въпрос. Трудно е да се обясни, че всъщност не правим много повече, освен да се опитваме да се научим как да „мислим Лийн“ – което не е никак лесено, тъй като означава да променим напълно нашия подход към правенето на бизнес.

Вместо да навлизаме в теорията на това, нека се опитаме да илюстрираме как всъщност се случват гемба разходките… при гембата. Така че, присъединете се към нас в един от центровете за дистрибуция на части на Tokheim Service Group. Двама от нас (Фабиано и Фурио) работим в офиса в Италия, от който нашите сервизни техници получават резервните части, необходими за поддръжката на горивни дозатори в цялата северна част на страната.

Този конкретен център започна своето Лийн пътешествие със сериозни 5S усилия и изглежда доста добре:

център за дистрибуция на части на Tokheim Service Group

В типичния стил на Лийн наблюдаваме и обсъждаме с мениджъра на центъра каква следваща стъпка е нужна, за да тласне усилията на 5S напред.

Тъй като не изскача очевидна следваща стъпка, ние си задаваме друг въпрос: „Защо правим 5S на първо място?“

За мениджъра на центъра отговорът е да се намали времето за изпълнение за клиентите, което има смисъл. За главния оперативен директор отговорът е да се увеличи ротацията на запасите, което също е правилно. Отговорът на главния изпълнителен директор е да се подобри удовлетвореността на клиентите с по-бързо време за реакция и да се намалят разходите за пропуск на част, която е необходимо за интервенция, което също има много смисъл.

Всяка от тези причини е напълно валидна, но ние не мислим извън ролите си. Обмисляме как можем да решим проблемите си с ролите, но не мислим от гледна точка на операторите. Един ключов урок на Toyota с всеки Лийн инструмент е:
„Каква е ролята на операцията с този инструмент? Как това е от полза за оператора?“

Как тогава работи 5S за техниците?

В центъра за поддръжка 5S има за цел да помогне на операторите да презареждат своите микробуси с възможно най-малко ненужни стъпки и неудобства. Това също има смисъл, тъй като докато обсъждаме това, някои членове на екипа прилагат Кайзен на своите микробуси, за да могат да побират повече от всички продукти в по-малки количества.

Конкретният въпрос е как техниците намират точно това, от което се нуждаят, за да презаредят микробуса си от рафтовете на центъра: знаят ли къде е всичко? Частите там ли са, където трябва да бъдат? Запасени ли са навреме?

презареждане на микробус от рафтовете

Това ни води до различно разбиране за 5S от първоначалните ни идеи за „чист“ склад.
Въпросите за 5S вече стават:

Сортиране: какво тук не е на място и обременява техниците? (Осъзнаваме, че имаме много материали, които съхраняваме за клиентите, от които техниците не се нуждаят, така че може да ги поставим на определено място, извън пътя.)

Подреждане: различни части се използват за различни типове клиенти, така че как можем да създадем по-интуитивно визуално оформление на склада?

Почистване: как да се уверим, че складът е в ред всеки път, когато влезе техник, което може да бъде по всяко време на деня?

Стандартизиране: какви процедури можем да въведем, за да сме сигурни, че всички рафтове са рутинно презаредени и инвентарът се държи под контрол? Колко често трябва да калибрираме местата, количествата и пътищата за доставка?

Поддържане: как да се уверим, че складът е жив обект, който непрекъснато се подобрява и променя според реалния живот на техниците?

Нито един от тези въпроси няма очевидни и незабавни отговори, но те носят очевидния – и все пак дълбок момент, че след години практикуване на Лийн, ние все още се борим да погледнем проблема от перспективата на екипите и да работим отдолу нагоре по отношение на това как можем да им помогнем да вършат работата си по-добре, отколкото обичайния поглед надолу „как можем да ги организираме по-добре, за да работи процесът по-добре“.

Това е обратна логика на мислене, която се опитваме да научим на Гембата. И това има последици за цялата компания. Докато се преместваме в друга област, където се извършват диспечерски и административни дейности, поставяме под въпрос собствената си теория за това, което кара някой да дойде на работа с усмивка.

как можем да ги организираме по-добре, за да работи процесът по-добре

В крайна сметка имаме четири основни точки:

Хубав екип: приятелско място, където мога да се доверя на колегите си и да чувствам, че мога да работя успешно, докато съм себе си.

Линия на видимост: ясно разбиране какво означава успехът на моя център и как мога да допринеса за този успех чрез ежедневната си работа – как мога да си свърша работата правилно?

Ясен план: яснота за това какво трябва да свърша през деня.

Увереност: увереност в собствените си знания, че мога да свърша работата добре и да отговоря на проблемите, които неизбежно ще се появят – както и да се справя с нови предизвикателства, за да облекча рутината и да намеря начини за напредък.

Това не е задължително обща теория на мотивацията, но може да работи добре, когато задавате практически въпроси относно Лийн инструментите, които сме въвели – същото като при 5S: „Защо правим това?“

Първо, бордът за решаване на проблеми:

how do we respond board

Въпросът, който този съвет задава, е: разбираме ли проблемите си? Как реагираме? Проучваме ли отговорите, за да видим дали те са правилните отговори за нашите клиенти и цялостния ни успех?

След това дъската на Кайзен:

what do we change board

Докато бордът за решаване на проблеми е да разгледа как сме предизвикани и как реагираме, Кайзен бордът задава различен въпрос: кои отговори трябва да променим? Къде виждаме възможност за напредък и какво трябва да правим по различен начин?

Дискусията тук е по-задълбочена и по-трудна – разбираме ли достатъчно добре как работим? Наистина ли полагаме достатъчно усилия за търсене на нови идеи? Ще работят ли? Как можем да ги тестваме? И така нататък. На този етап няма категорични заключения, но принуждаваме ума да излезе от зоната си на комфорт и да мисли по-гъвкаво за реалностите на ежедневната работа.

И с всеки екип, докато представят това, върху което работят, се питаме: как се чувства този екип? Доколко са ангажирани? Ясни ли са целите им? Ясен ли е дневният план? Работят ли по подобряване на собствените си стандарти и собственото си обучение?

Това са трудни въпроси. Както често в края на Гемба разходката, Алесандро, мениджър на центъра, прекроява рамката на TPS, за да можем да обсъдим „как това се отнася за нас?“

Алесандро, мениджър на центъра, прекроява рамката на TPS

С това упражнение, което практикуваме често, можем да предизвикаме и да разсъждаваме върху собственото си разбиране за Лийн като система за обучение. Виждаме, че намаляването на времето за изпълнение е свързано със стабилни екипи и 5S, както и „разделяне на човешката работа от машинната работа“. Всъщност един от изводите за деня е, че както техниците, така и диспечерите се борят с някои от нашите вътрешни (корпоративни) системи, за да свършат работата си и това е предизвикателство, с което трябва да се справим сами.

И така, какво всъщност се случва в гембата?
Нищо повече. В крайна сметка:

Екипите имат по-ясна представа какви могат да бъдат следващите стъпки за подобрения. Лидерите също имаха възможност да споделят с екипите какво се опитват да направят на стратегическо ниво и как това включва всеки един.

Лидерите имат по-добра представа за реалните пречки, които изпитват служителите от фронтовата линия, с които трябва да им помогнат.

Интригуващи нови възможности за бизнес се появяват от различните разговори, ако имаме оперативната способност да ги следваме (което ни връща към точка 1).

Изненадващо няма нищо ясно или решаващо в нито един от тези разговори за гемба. Това е по-близо до корените на Лийн: наблюдавайте, обсъждайте, опитайте нещо, наблюдавайте отново, обсъждайте повече.

Желаният резултат от Гемба разходката не е план за действие. По-добре е да разберем как сме предизвикани и да открием нови, невиждани досега възможности да реагираме по-конкурентно и да работим с местните екипи, за да формираме заедно организационния капацитет (от индивидуални компетенции), за да следваме тези възможности.

Например, едно ясно нещо, което излиза от дискусията, е, че работата в региона Венето е различна от, да речем, Тоскана – различни клиенти, различни конкуренти, различна местна култура. Това означава, че някои от нашите корпоративни отговори не винаги са подходящи и трябва да преосмислим.

Друга ключова възможност, която възниква от тази разходка гемба, е, че електротехниците могат да бъдат обучени да сменят филтрите (обикновено работа на механик). Този прост напредък в гъвкавостта впечатляващо намали броя на пътуванията до клиентите и съкрати времето за изпълнение на поръчките. Това е типичен случай на учене за по-добро вършене на работата чрез по-добро развитие на хората.

Сумата от това и много други възможности, последвани от местните мениджъри в различните центрове в Италия, ни позволиха (Фабиано и Фурио) да се върнем от предимно управление на големи договори за големи петролни компании до развиване на силни взаимоотношения с независими собственици на станции.

Гемба разходките, независимо дали в клиентите или в нашите собствени центрове, са привилегированите моменти, когато се научаваме да вдигаме поглед от ежедневието на бизнеса и да изследваме по-подробно работните проблеми и да обсъждаме стратегията на компанията от по-широки перспективи. Дискусиите за Гемба доведоха до разработване на нови оперативни възможности, както и до изместване на стратегическия фокус в цялостното разпределение на нашите ресурси, за да се отговори по-добре на реалното – и променящото се – търсене на клиентите.

Разходките гемба са по-малко правене, повече мислене. През последните пет години тази компания премина през въздействието на финансовата криза в Италия, пълното преструктуриране на пазара с голямо издърпване на инвестициите на петролни компании и разделянето на първоначалната компания с продажбата на индустриалната част. И все пак, през тези неспокойни, бурни времена, както се обсъжда в „Lean Strategy“, успяхме да запазим целия си персонал, да увеличим удовлетвореността на клиентите, пазарния дял, оборотите на акциите и … да удвоим маржовете си. Нищо от това не би било възможно без безмилостен ангажимент да се върнем в гембата, за да наблюдаваме, размишляваме и учим.

Лийн не е свързано с това да направим процесите по-твърди, за да правим по-добре това, което правим в момента. Става въпрос за предизвикателство към себе си да бъдем по-гъвкави, за да отговорим на предизвикателствата си, за да намерим, с всички хора през цялото време, нови начини за отговор и нови възможности за следване. И отправната точка е да си дадеш пространство, за да се научиш да мислиш в обратната посока: решимостта да изследваш на всяка гемба какво всъщност означава Лийн мисленето.

АВТОРИТЕ:

Мишел Бале - съосновател на Institut Lean France

Мишел Бале е съосновател на Institut Lean France. Сътрудник изследовател в Telecom ParisTech, той има докторска степен в Сорбоната по социални науки и науки за знанието. Мишел е говорител и бестселър автор и управляващ партньор на ESG Consultants. Също така работи като Лийн изпълнителен треньор в различни области, от производство до инженерство, услуги до здравеопазване. Съавтор е на The Lean Strategy.

Фабиано Клерико - главен изпълнителен директор на Tokheim Service Group в Италия

Фабиано Клерико е главен изпълнителен директор на Tokheim Service Group в Италия.

Фурио Клерико - главен оперативен директор на Tokheim Service Group в Италия

Фурио Клерико е главен оперативен директор на Tokheim Service Group в Италия.

Споделете тази статия и с други заинтересовани
– Благодарим Ви за подкрепата: