Какво е Хошин Канри

Какво е Хошин Канри - снимка за статия 1

С наближаването на края на годината много от вас вероятно вече мислят за следващите 12 месеца. Всъщност вероятно си мислите за тях от известно време. Какво ще трябва да постигне бизнесът, за да остане успешен? Какви са целите му? Какви проблеми ще трябва да бъдат решени, за да процъфти?

Поставянето на стратегически цели е основна част от работата на лидера. Въпросът е, дали тази стратегия е изготвена въз основа на предположенията и убежденията на този ръководен екип или е формулирана с оглед на реални данни и проблеми и с приноса на останалата част от организацията? Очертава ли тази стратегия приложими подобрения, които имат ясна връзка с постигането на бизнес целите? Разбират ли хората какъв е техният принос за тези цели?

ДЕФИНИЦИЯ НА ХОШИН КАНРИ

Според Лийн лексикона, Хошин Канри е „процес на управление, който хармонизира – както вертикално, така и хоризонтално – функциите и дейностите на организацията със своите стратегически цели. Разработва се специфичен план – обикновено годишен – с точни цели, действия, срокове, отговорности и мерки. „

Лексиконът продължава, като обяснява как Хошин често започва като процес отгоре надолу, когато се инициира Лийн трансформация. „След като обаче са определени основните цели, той трябва да се превърне в процес, протичащ отгоре надолу и отдолу нагоре, включващ диалог между висшия мениджмънт и екипите по проекти относно наличните ресурси и времето, необходими за постигане на целите. Този диалог често се оприличава на подхвърляне на топка (или nemawashi), тъй като идеите се хвърлят напред-назад като топка.

Една от основните цели на Хошин Канри е да идентифицира онези проекти, които са необходими, но и постижими, тези, които ще ангажират хора от различни функции и ще доведат до промяна, чийто положителен ефект ще се почувства в цялата компания.

С течение на времето, когато Лийн трансформацията напредва и компанията се запознава по-добре с процеса, Хошин „трябва да започне да се движи в посока отдолу-нагоре към висшия мениджмънт и пак надолу, като всяка част от организацията предлага действия на висшия мениджмънт за подобряване на представянето“.

Според Флавио Пики, президент на Лийн Институт Бразилия, „Хошин балансира лидерството хоризонтално и вертикално, свързвайки инициативите за решаване на проблеми и подобрения на различни нива на фирмата с организационни цели, като по този начин избягва разпръснатите усилия“. В статията си той обсъжда 10 стратегически проблема, които Хошин може да ви помогне да решите.

Какво е Хошин Канри - снимка за статия 2

ФОКУС ВЪРХУ КРИТИЧНИТЕ БИЗНЕС ПРОБЛЕМИ

Друг член на Лийн Глобъл Нетуърк, Кристофър Росър, определя Хошин като „комбинация от приоритетен списък със задачи и Планиране- Действие- Проверка- Приложение (PDCA)“. Този момент за определяне на приоритетите е доста важен, тъй като избирането на битките, които искаме да водим, е от решаващо значение за постигането на непрекъснат успех.

Изглежда това е и опитът на завода Велукс в Полша, който е успял драстично да съкрати списъка си с ключови показатели за изпълнение, използвайки Хошин Канри. „Преди да приложим внедряването на политики, ние се давехме в данни и ключови показатели за изпълнение и хората наистина се объркваха. Освен това накрая използвахме само няколко от тях. Хошин опрости системата ни за ежедневни срещи и ограничи броя на метриките, които проследяваме (от 117 на 18 в един случай). Това ни принуди да предефинираме целите си и в резултат на това даде ясно разбиране за отговорностите на всеки от екипа. В новата ни структура целите се каскадират отгоре надолу и проблемите се ескалират отдолу нагоре.“

Друг чудесен пример за успешно приложение на Хошин идва от Итау Унибанко в Бразилия. В тази статия Виктор Катис и Робсън Гувея обясняват как този подход е помогнал на банката да даде приоритет и да реши проблемите си. Те също така ни напомнят колко полезно може да бъде използването на стая Обея за проследяване на дейности, за решаване на проблеми и приоритизация на следващите стъпки.

Джим пише: „Плановете Хошин са разработени на върха, без обратна връзка от по-ниските нива относно наличните ресурси или конфликтите между плановете Хошин и съществуващите системи за бюджетиране и управление на ефективността с техните ключови показатели за изпълнение. […]

Не е изненадващо, че инициативи за внедряване на стратегии, които изглеждат много впечатляващи на пръв поглед – всички онези визуални табла и стаи Обея – обикновено не успяват да завършат и поддържат своя Хошин.“ Предупреждението на Джим трябва да вземе под внимание: „Да не задавате критични въпроси относно метода за внедряване и да бъдете реалисти относно ресурсите е ключовата причина за провала на Хошин.“

Едно от нещата, които Лийн мисленето прави най-добре, е да направи работата лесна за изпълнение. Ако погледнем така на Хошин, можем да кажем, че това, което прави, е ефективно да поеме работата на мениджмънта (в този случай поставянето на стратегически цели и внедряването на стратегията) и да я разбие на части, за да е лесно да се дефинира, проследи и завърши. Болница Вал Д‘Еброн, най-голямата болница в Каталуния, пионерства използването на Хошин Канри в здравни заведения. Бившият им главен изпълнителен директор казва: „Хошин е мястото, където стратегическото планиране и ежедневните операции се обединяват. Ключови показатели за изпълнение, които проследяваме с него, се използват за оценка на ефективността на плановете, които разгръщаме, и за да гарантираме, че седмично, месечно и годишно работим както трябва. Хошин отразява фундаментална промяна, настъпила в организационната култура. В днешно време организационните цели идват от болничното ръководство, а не указанията. На по-ниско ниво на организацията хората знаят точно какво трябва да направят, за да постигнат целите, които колективно ще допринесат за постигането на тези цели в цялата болница. „

Какво е Хошин Канри - снимка за статия 3

ТРУДНО ЛИ Е ХОШИН?

Накратко, Хошин Канри ви позволява да се съсредоточите върху това, което е наистина важно за успеха на бизнеса и да трансформирате целите на компанията в действащи елементи, с които могат да се справят хората на различни нива. Това от своя страна определя техните роли и им помага да видят своя принос за успеха на бизнеса (в този смисъл това е чудесен инструмент за насърчаване на ангажираността).

Едно от нещата, което прави Хошин доста предизвикателен, е фактът, че мениджмънтът обикновено страда от поставяне на краткосрочни цели, докато Хошин Канри (подобно на самото Лийн мислене) работи най-добре, когато се дефинира ясна, дългосрочна цел и се съобщава на всички в организацията. Докато развивате своя Хошин, препоръчително е да съставите плана си за следващата година (например) в контекста на вашата дългосрочна мисия. Пътеводната светлина не може да бъде достигната в краткосрочен план. Ако обаче разберем как да го използваме напълно, Хошин Канри може да представлява мощен инструмент, който ни помага да организираме нашето мислене и дейности и да идентифицираме стъпките, които трябва да предприемем, за да стигнем до дестинацията ни.

И така, трудно ли е да се използва Хошин? Зависи от поведението на мениджмънта, както ни напомня Мишел Бале. Той пише: „Ако се използва като техника за планиране на транзакции, той може да обезсърчи управленския екип, като създаде допълнителни разочарования, демотивация и разединяване. За да работи както трябва, Хошин Канри изисква от ръководството както много ясна визия за измерението за подобрението, така и силна практика на разходки Гемба, за да се види реалността на работните ситуации от първа ръка и да се разберат силните и слабите страни на хората достатъчно добре, за да има практически идеи за това как да им се помогне да постигнат собствените си цели, дори когато са заседнали в определена ситуация.“

КАК ДА СТАРТИРАМЕ С ХОШИН И КОГА?

Няма установено правило за това кога може или трябва да се въведе Хошин Канри, защото всяка ситуация е уникална и изисква уникален подход. Можем обаче да се поучим от опита на болницата Вал Д‘Еброн. В статията си Виченч Мартинес Ибаниес и Антони Кампос Рубиньо казват: „Що се отнася до Хошин, най-критичният урок, който научихме, е, че не можете да го направите, без да създавате стабилност в процесите си и да ориентирате всички към една и съща цел. Ако го бяхме обяснили в началото, нямаше да успеем. Както при всичко, свързано с Лийн, почти трябва да изчакате хората да поискат следващия напредък в пътуването – когато те са се подобрили до такава степен, че са заседнали и трябва да преминат към следващото ниво.“ Това са важни идеи за осъзнаване.

След като сте готови да започнете усилията си, следващият въпрос, който ще си зададете, е „Как?“ Трябва ли акцентът да бъде върху проблемите на ниво процес или на организационно ниво?

В статията си Вийбе Найдам се опитва да отговори на последния въпрос: „Простият отговор е, че трябва да започнете от там, където са проблемите, които искате да решите, стига да има система за ежедневна отчетност и бордовете да присъстват на всяко ниво и да комуникират помежду си в цялата организация. “ Където и да установите Хошин практики, първото нещо, което ще забележите, е значително увеличение на видимостта на проблемите и възможностите за подобрение.

Примерите на Вийбе са много ясни:

  • Започнете от организационно ниво и ще видите ясно какво трябва да подобрите в цялостния си поток от стойности, което от своя страна ще покаже какъв принос трябва да очаквате от различни отдели.
  • Започнете на ниво процес и ще научите как отделните клетки могат да допринесат за успеха на този процес.

„Работата трябва да бъде преобразувана в индивидуален принос от всяко ниво в организацията или, на ниво процес, от всяка клетка в производствената зона. По този начин пропуските скоро ще станат по-лесни за откриване, а с тях и възможностите за подобрение “, пише Вийбе.

Преди да се сбогуваме, искам да споделя с вас еднин последен цитат – този път от The Lean Post. В него Марк Райх ни предоставя много мощна метафора, за да обясни Хошин: „Тяло, в което мускулите са оставени да атрофират, е слабо, не е адаптивно и конкурентноспособно. Мускулите обаче се нуждаят от нещо, с което да се свържат, нещо, което да ги свързва помежду им. Отделните мускули трябва да бъдат подравнени към скелет, който осигурява обща цел и начин на мислене. По този начин непрекъснатото усъвършенстване и Хошин се допълват, ако се практикуват правилно. Непрекъснатото подобряване укрепва тялото; Хошин го държи заедно.“

Автор Роберто Приоло
Авторът Роберто Приоло е главен редактор на Planet Lean
– официалното онлайн издание на Lean Global Network

Споделете тази статия и с други заинтересовани
– Благодарим Ви за подкрепата: