Пандемията Covid-19 ни напомни, че начинът, по който работим, ще се промени завинаги. В тази статия ще разберете как дистанционната работа и лийн начинът на мислене могат да ни помогнат да се адаптираме максимално добре.
В нашата история локацията е била основен фактор за възможностите на човек да си намери и да извършва определена работа. Работата от вкъщи не е била определяща, най-важно е било да е близо до местожителството на човека. До скоро, предположението е (опитайте се да не се смеете), че щом си в офис, значи работиш, и всичките модели на управление на работния процес са базирани на това.
През последните няколко години нещата се промениха: работата стана много по-кооперативна и някак парадоксално – независеща от физическото присъствие на хората, което от своя страна направи прозрачността и правилното управление на потока на стойност необходими, за да се постигне бизнес устойчивост.
Нека погледнем миналото, за да разберем къде се намираме сега.
История на дистанционната работа
Дистанционната работа не се е появила изведнъж през 80-те години на 20 век. Много преди корпорациите да съществуват, всеки е работил от вкъщи. Когато обаче индустриалната революция настъпва, идва нуждата от автоматизация и новосъздадените фабрики с огромни машини и мащабни производствени процеси са се нуждаели от служители, които да бъдат на място и да вършат работата си.
Днешният напредък в инфраструктурата и технологията позволиха на много хора да имат компютри и лаптопи и да свържат техните домове с интернет. Онлайн пространството позволява на милиони хора да работят дистанционно от всяка точка на света. Дори от техните домове. Между 2005 и 2017, дистанционната работа се е увеличила многократно, а тенденцията е растяща. Марк Джилбрет (Mark Gilbreath), основателят на LiquidSpace (платформа, която позволява временно наемане на работни помещения), казва в TED разговор, че до 2030 около 30% от корпоративното работно портфолио ще бъде гъвкаво.
Това означава, че локацията няма да бъде повече ограничител за работата. Пандемията от коронавирус изведнъж подсили тази мащабна промяна, свързана с начина, по който екипите оперират (от физическа към дистанционна работа), причинявайки много неприятности за компаниите, независимо от тяхната големина и ниво на автоматизация.
Трудностите на дистанционната работа и техните причини
Ясно е, че повече не е възможно да се управляват екипи с традиционните показатели за представяне, като измерване на работно време и часове или отсъствия. Мениджърите започват да разбират необходимостта от познания, свързани с потоци на стойност, техните годишни цели, ролите и отговорностите на всеки един човек, който е алокиран към тези потоци, и очакваната възвращаемост за всеки един от тях. Това е единственият начин, по който може ефективно да се оцени производителността и да се гарантира постигането на стратегическите цели.
Някои пречки по пътя:
Не е лесно да се направи така, че екипите да бъдат отговорни за действията си и да вървят по правилния път, без да изпадат в капана на това да се само-управляват. В миналото мениджърите разчитаха на традиционното финално потвърждение, за да гарантират навременните доставки, в рамките на определения бюджет и критерии за очаквано качество (което е много субективно). Потвърждението обикновено изискваше допълнително време, за да се направят корекции и включваше фокусирано усилие от целия екип.
В дистанционните среди на работа няма начин да се изгради визуален контрол, за да бъде сигурно, че работата се извършва, да се удължава работното време и дори да се мобилизира изпълнение на задача в последната минута. Ако не сте на много близка позиция до тази на мениджъра, буквално може да станете невидим.
Да се следват същите процедури и начин на мислене от предишната индустриална революция при управлението на екипи не води до желаните резултати. Всъщност, този модел е неадекватен от много години насам.
Лийн начинът и промяна на мисловния процес
Мениджърите трябва да разберат, че има нов „гемба“ (гемба (gemba) в лийн означава – „точното място на извършване на работата“), където лийн моделът на мислене и практиките могат да бъдат много полезни. Ето как:
Потоците на стойност трябва да бъдат разпознаваеми за всички служители
Потоците на стойност (както гравитацията и радио вълните) съществуват независимо дали можем да ги докоснем или не. Последователността на дейностите, които се необходими, за да се достави продукт или услуга е главно „в ума на хората“ или е трансформирана в алгоритми на информационни системи. Първата и най-важна крачка е да направим тези потоци видими. Когато потоците на стойност станат видими за всички служители се повишават отговорността и сътрудничеството в екипа, тъй като всеки осъзнава последствията от своята дейност. Слага се край и на оплакванията и соченето с пръст през кафе паузите, защото сега хората работят дистанционно.
Документиране на дейностите
Без значение през колко функционални места преминава този поток или колко е автоматизиран, необходимо е мениджърите да съберат всички хора, които участващи в потока, и да го документират. Документация на дейностите, отклонения в последователността или методи на провеждане, които варират на базата на служителите, които ги изпълняват, е ключово, за да се разберат ролите и отговорностите.
В такъв смисъл, „картата на потоците, добавящи стойност“ (value stream mapping -VSM) е лийн инструмент, който може да бъде от голяма помощ. Обикновено такъв вид планиране се прави в уоркшопите с всички, които са включени в потока, за да може всеки човек да запише дейностите, които са негова отговорност, начинът, по който той ги изпълнява, времето посветено на тях, и най-вече проблемите, които изникват от тях.
Освен, че прави потоците на стойност видими, този инструмент позволява на всички да видят потока от край до край, което е свързано с най-важната му цел – да даде стойност на потребителя. В допълнение, сивите области в преходите между различни процеси, могат незабавно да бъдат адресирани.
Определете частичните доставки
Когато потокът на стойност е видим, мениджърът може да определи точките на контрол, времевите цикли и отговорниците, както и да направи така, че целите, свързани с частичните доставки, да бъдат обвързани с качеството, сроковете, обемите и дори разходите (с други думи – с очаквания стандарт). Често, нито мениджърите, нито екипите могат да видят целите или стандартите в една компания, което им пречи да разпознаят отклоненията преди да е твърде късно.
Очевидно тези цели трябва да допринасят за постижението на по-големите стратегически цели. Всъщност, подредбата е много важна за дефинирането на адекватни и осъществими цели в компанията.
Водете с уважение
В този нов модел мениджърът става лидер, който подпомага разрешаването на проблеми и развиването на уменията на хората. Някои от новите му задължения включват: предоставяне на алтернативи, предлагане на потенциални насоки, запитвания и обучаване. Даването на насоки и обучаването на служителите е много по-различно от това да им казвате какво да правят. Ако решите математически казус вместо вашето дете, то няма да се научи да разрешава подобни казуси в бъдеще. От друга страна, преподаването и развиването на хората спомага процесите да се подобряват непрекъснато. И така, когато нов подобен проблем изникне, е възможно хората вече да нямат нужда от вашата помощ. Това, че не контролирате хората не значи, че ще стоите без работа цял ден!
Тази тема стои в сърцето на цялата трансформация и изисква задълбочаване, за да се стигне до същността й.
Практикувайте дисциплина във вашия екип
Хората често бъркат думите „дисциплина“ с „рутина“, защото и двете се свързват с дейности, които изпълняваме с определен ритъм. Разликата между двете е вашето намерение. Докато рутината дава чувство за задължение, дисциплината се отнася към решителността. Дисциплината е рутината, която има по-висша цел и е особено важна за дистанционната работа. Разработването на стандартизирани дейности, с които се следят поръчките и да се комуникира с екипа, дава комфорт и позволява качествено планиране. Срещите с екипа трябва да се провеждат по едно и също време, да имат зададена цел, да имат визуално проследяване, и да бъдат бързи. Възползвайте се от многобройните инструменти за визуален мениджмънт, като изберете тези, които са най-подходящи за визуализиране на потока на стойност във вашия екип.
Не адресирайте индивидуални или случайни проблеми на срещите, свързани с потоците на добавена стойност. Вместо това отделете конкретни дни в календара за тази цел. Смисълът е да се разбере дали работата върви и дали екипът има нужда от помощ. Ежедневното управление е един от най-мощните лийн инструменти. Той позволява бързо да се открият възможни отклонения и изобличава проблемите за разрешаване.
Последствията от трансформацията
Компаниите, които вече са се адаптирали към дистанционната работа, водят на пазара и получават първоначалните предимства на този модел. Ето някои примери:
Скорошно дву-годишно изследване от Университета в Станфорд показва 13,5% покачване на продуктивността, когато на служителите в кол центъра на Ctrip (дигитална китайска туристическа агенция) им е позволено да работят дистанционно за 9 месеца. Също така, компанията спестява 1,900 долара на работник от мебели и работно пространство.
WordPress оперира изцяло с 100% дистанционна работна сила, като преди 4 години затваря физическите си офиси. През 2017 пазарната стойност на компанията се оценява на 1.16 милиарда долара.
Когато CoSo Cloud позволява на някои от своите служители да работят дистанционно, те стават 77% по-продуктивни от тези, които остават в офиса.
Анкетата на Airtasker от 2019 открива, че дистанционните служители работят средно 1.4 дена на месец повече от тези, които работят в офис. Анкетата допълва, че около 90% от дистанционните служители нямат намерение да сменят модела на работа, тъй като той води до по-малко текучество на персонал и намалява разходите по наемане на нови служители.
Като цяло, установяването на дистанционна работа дава на компаниите редица преимущества:
По-добро ментално и физическо здраве за служителите, които заместват стреса от сблъсъка със задръстванията със сутрешни упражнения и посвещават повече време на тяхното здраве, което може да увеличи производителността и общото усещане за щастие.
По-добър баланс между личния и професионален живот – повишената гъвкавост в графиците на служителите им позволява да балансират времето със семейството, личните задължения и кариерата. По-малкото прекъсвания през кафе паузите позволява задачите да бъдат свършени по-бързо.
По-ниски такси и за компанията, и за служителите, което означава, че повече пари могат да бъдат инвестирани в тийм-билдинги, вместо допълнителни телефонни линии, кафе машини, наем и офис оборудване.
Този нов модел на работа дава прозрачност между мениджъра и служителите, давайки възможност на всеки да вижда задачите на другите, целите и отговорностите. По-нататъшните нововъведения в технологията безспорно ще направят дистанционната работа много по-срещана, което ще изисква от мениджърите и работниците да се адаптират към тези нови времена.
Може би кризата Covid-19 e катализаторът за компаниите, който е бил необходим за трансформацията на работните принципи между служителите и мениджмънта. Тези, които успеят да приложат наученото и да се възползват от възможностите, които лийн дава, със сигурност ще бъдат в изгодна позиция и ще са по-подготвени да адаптират техния бизнес към по-добро.
Автор: Анджелика Регазини, Лийн експерт, Лийн Институт Бразилия