Кратко ръководство за успешно внедряване на SMED

Кратко ръководство за произхода и използването на един от най-важните инструменти на Lean: SMED.

АВТОР: Мишел Бале – съосновател на Institut Lean France.

Какво е SMED?

SMED е метод за драстично намаляване на времето за смяна на инструмента (с цел намаляване на партидите, като се правят по-чести превключвания). По същество разграничава външните (машината работи) от вътрешните (машината е спряна) операции и преобразува вътрешните във външни.

Кратко ръководство за успешно внедряване на SMED - изображение 1

Как работи?

На първо място трябва да разграничите вътрешните операции (машината трябва да бъде спряна) от външните операции (машината прави части). Външните действия включват търсене на инструменти, ремонт на матрицата, затопляне на новата матрица и др. Идеята е машината да продължава да работи възможно най-дълго, преди да спре за смяна на инструмента.

Съставете списъци с дейности, които могат да се извършват външно и които в момента се извършват, когато машината е в неактивност, и направете всичко възможно, за да подготвите промяната, докато машината все още работи.

Систематично елиминирайте всички корекции, така че първата част след промяната да е добра част – и не се нуждае от сложна, отнемаща време проверка.

Потърсете начини за затягане без винтове и имайте предвид, че най-бързият начин за смяна на инструмент е изобщо да не го сменяте.

Истинската цел на SMED е смяната на „едно докосване, един дъх“- смяна на инструмента, която се случва с едно докосване във времето, необходимо за поемане на дъх.

Защо е важно за Toyota?

С първоначална печалба от продажбата на патент за автоматизирани тъкачни машини ранните инженери на Toyota се научиха да произвеждат автомобил от нулата в предвоенна Япония (което означаваше да се развият машините и металургията). След това, след края на войната, същият екип построи фабрики на оризовите полета.

Въпреки че разбираха отвътре дизайна и производството на автомобили, те осъзнаха, че никога няма да имат обема да се конкурират с икономиите от мащаба на масовия пазар в САЩ. Те някак си стигнаха до извода, че трябва да бъдат девет пъти по-продуктивни, за да бъдат рентабилни. Тъй като японските работници работеха точно толкова, колкото и американските, те анализираха процеса. Скоро осъзнаха, че ако могат да построят всички модели автомобили на една линия, ще могат да достигнат достатъчно обем, за да бъдат продуктивни.

Блестящата идея на Ford беше да стандартизира техническите процеси, за да се елиминират „монтьорите“ на линията – работниците с ниско умение могат да сглобяват стандартни части на линия, без да се налага да ги преработват. Частите пристигаха в кошчета и ако единият не се получи, работникът може просто да вземе друг.

Производствената линия беше брилянтен дизайн за единичен модел, сглобен последователно на конвейер, захранван от машини, които масово произвеждат стандартни части с високи темпове. Производителността се измерва по отношение на увеличаване на броя на частите, произведени на една машина за същия период от време.

Ако тайната на обема е сглобяването на няколко модела на една и съща линия, концепцията на линията не работи толкова добре. Това, което беше необходимо сега, бяха малки количества части, доставени точно навреме след изтеглянията на Канбан.

Това означаваше, че процесите нагоре по веригата, като щамповане на преси и т.н., сега трябваше да извършват много по-кратки производствени цикли, което означаваше повече промени и повече време, загубено от промяна на инструментите (винаги деликатна работа с големи или сложни машини).

Инженерите на Toyota са работили усилено, за да направят по-гъвкави машини, предимно преси. Закупиха последните лесни за смяна преси на американски производител на преси, който фалира (поради, иронично, липса на търсене) и прилагаха безмилостно кайзен.
Осъзнаха, че гъвкавостта изисква:

  • Стандартен начин за изграждане на част А;
  • Стандартен начин за изграждане на част Б;
  • Стандартен начин за промяна от А на Б.
Кратко ръководство за успешно внедряване на SMED - изображение 2

Те разбраха, донякъде противоречащо на интуицията, че стандартната работа е ключът към гъвкавостта – да се научим да превключваме бързо и безопасно от А на Б.

По това време Shigeo Shingo, консултант, преподаващ кайзен в Toyota, се включи и видя, че компанията се опитва да постигне Just in Time чрез

  1. експлоатация на малки партиди до крайност;
  2. намаляване на времето за смяна на настройките драстично (в допълнение към възможността за провеждане на производство на малки партиди, това би подобрило гъвкавостта при реагиране на промяната);
  3. разширяване на изравняването, синхронизирането и потока от цял процес за целия процес, за да се постигне изключително краткосрочно производство.

Разглеждайки различните усилия на кайзен от операторите и инженерите на Toyota, Shingo излезе с официален метод за намаляване на времето за промяна с цел да намали времето, необходимо за всяка промяна, под 10 минути – Single Minute Exchange of Die.

Защо е толкова важно?

След Канбан, SMED е може би най-важният Лийн инструмент, защото е ключът към гъвкавостта – той представлява първaта радикална промяна, която накара Toyota да освободи капацитет и пари в брой (чрез намаляване на запасите) и я принуди драстично да подобри капацитета на процеса, за да може да се произведе първата част без дефект. Внимателно обаче: SMED няма да има смисъл, ако просто се опитате да използвате освободеното време, за да направите повече партидно производство, вместо да намалите размера на партидата.

Тук е голямата идея – каквато и професия да сте, независимо дали сте производител или писател, стратегията тук е да добавите още един тип продукт към това, което правите в момента, за да предложите на клиентите си по-широка гама. Ако пишете книги, както пиша аз, това означава сега да пишете публикации в блог или да правите видеоклипове.

При правенето на видеоклипове например има доста дълго време за настройка на оборудването, заснемане на няколко кадъра, докато не се оправи и т.н. Това означава, че времето от последната добра част – да речем публикация в блог (която трябва да бъде редактирана, коригирана и т.н.) – до първата добра част – видеото, което най-накрая ще използвате, е много дълго. По това време не добавяте стойност другаде.

Методологията SMED ще ви даде стандартен начин да подготвите всичко необходимо, за да заснемете видеото предварително. Това ще ви накара да осъзнаете, че заставането пред камера без ясен сценарий не е толкова добра идея, тъй като ще доведе до различни дубли. Можете да екстернализирате това, като подготвите сценария предварително. След това ще се научите да снимате, за да улесните процеса на редактиране – за да намалите общото време между момента, в който натиснете бутона „запис“, до момента, в който видеото ви е публикувано. Това спестено време може да се използва за, да кажем, писане или редактиране на друга публикация: спечелили сте гъвкавост, което се превръща в производителност – и това се отнася за каквато и работа да вършите.

Кратко ръководство за успешно внедряване на SMED - изображение 3

Какво следва от това?

Какво ще правите със спестения времеви капацитет зависи от вас, но е от съществено значение да излезете с нови творчески предложения, без да натоварвате нов продукт с пълната тежест на един негъвкав процес с един продукт.

SMED е входният билет за Лийн: това означава да увеличите продуктовата си гама, като увеличите гъвкавостта си при едни и същи производствени ресурси, като се научите да се променяте по-бързо от последната добра част към първата добра част. Стандартизацията изгражда увереност и пъргавина и елиминира ненужните дейности.

Мишел Бале – съосновател на Institut Lean France

АВТОР: Мишел Бале
Мишел Бале е съосновател на Institut Lean France. Сътрудник изследовател в Telecom ParisTech, той има докторска степен в Сорбоната по социални науки и науки за знанието. Мишел е най-продаваният автор и ангажиращ лектор и управляващ партньор на ESG Consultants. Също така работи като Лийн треньор в различни области, от производство до инженерство, от сферата на услугите до здравеопазването.

Споделете тази статия и с други заинтересовани
– Благодарим Ви за подкрепата: