Ръководство за прилагане на стандартна работа в Лийн трансформация

Статия – René Aernoudts обсъжда как да се използва стандартизирана работа в организацията, като осигурява разяснения на техниките, достъпни за всеки Лийн практикуващ.

АВТОР: René Aernoudts, президент, Lean Management Instituut.

В скорошна статия за Planet Lean Дан Джоунс обсъди как хората често вярват, че стандартите задушават творчеството, вместо да го позволяват, като ограничават времето, прекарано в дейности без добавена стойност. Това е сама едно от многото заблуди, които често развиваме по въпроса.

Хората – виждам това често в работата си – се страхуват. „Ние не сме роботи“, често казват те. „Искаме да запазим креативността си.“ И с това те ни казват, че тяхната „работа е различна“ и че „тя не може да бъде стандартизирана“.

Като Лийн лидери, наш дълг е да помогнем на хората да разберат, че ние не прилагаме стандарти, за да ги контролираме или да направим работата им скучна, а да гарантираме, че проблемите с качеството и рисковете са предотвратени.

Объркването също е семантично, защото думата стандарт се поддава на няколко интерпретации: може да се разглежда като отнасяща се до „работен стандарт“ (започваме в 9 часа сутринта, всички носим едни и същи ботуши, почивката трае 10 минути, и така нататък), към SOP (стандартна оперативна процедура, която представлява изображението на протичането на даден процес) или до стандартизирана работа.

Докато първите две са фокусирани върху процеса и не ни казват нищо за това как хората могат да вършат работата или как те я изпълняват, стандартизираната работа е ориентирана към хората и представлява най-добрият начин, по който екипът може да се споразумее за това как дадена задача трябва да бъде изпълнена.

Най-непосредственото предимство на приемането на стандартизирана работа е, че работата става предсказуема: постигането на съгласие за най-добрия начин за извършване на действие прави възможно предвиждането на резултата от нея. От своя страна, предсказуемостта прави бизнеса по-лесен за управление и намалява натиска върху хората. И обратно, ако всеки човек прави нещо по различен начин, е трудно да се отървете от мура (вариация), която генерира мури, което след това води до муда (ненужни дейности под формата на стрес, преработка, грешки в качеството и т.н.).

Ръководство за прилагане на стандартна работа в Лийн трансформация - изображение 1

Определение на стандартизираната работа

Според Джон Шук и Тошико Нарусава в тяхната книга Kaizen Express, стандартизираната работа е основата на операциите за изработване на коректни продукти по най-безопасния, лесен и ефективен начин въз основа на съвременните технологии и формули.

Стандартизираната работа ни дава по-добро разбиране на това, което правим и как го правим.

Стандартът е актуална най-добра практика, която трябва да бъде оспорвана ежедневно, използвайки кайзен (дейност, която е в основата на непрекъснатото усъвършенстване). Хората ще намерят новия най-добър начин да завършат работата заедно.

И така, ето обобщение на това, което стандартизираната работа може да направи за вас:

  • Осигурява предсказуем резултат (подобрена безопасност, качество, доставка, цена);
  • Създава прозрачност и ритъм за работата, за да предотврати претоварване;
  • Действа като активист на други форми на подобрения, като кайзен;
  • Създава време за истинската творческа работа;
  • Помага на служителите да структурират работата;
  • Прави възможно обучението и развитието на хората.

Голяма част от работата, която вършим, всъщност се повтаря много повече, отколкото хората си мислят. „Екзотичните“ неща представляват малък процент от нашите дейности, което означава, че стандартизирането на всичко останало може да окаже огромно влияние върху нашето представяне.

Вярвате или не, всички харесваме стандартите. Това е характеристика, типична за нас, хората. Обичаме да знаем къде са ризите ни или къде държим чинии и халби. Помислете за важността на стандартите в контрола на въздушното движение или, по-просто, в редовния трафик. Червена светлина, спри. Жълта светлина, подгответе се да спрете. Зелена светлина, върви. Няма място за тълкуване (поне в повечето страни).

Стандартите улесняват всекидневния ни живот и могат да улеснят и нашия трудов живот, стига да не мислим, че ни ограничават.

Веднъж работих с енергийна компания, която се сблъска с проблеми за това колко време отнема изготвянето на оферта. Когато клиент се обади с искане за надстройка на кутията на зарядното устройство, служителят трябваше да премине през 2600 полета на лист на Excel само за достъп до съответната информация (въпреки че цената вече беше определена). Този тромав, прекалено сложен процес означаваше, че изготвянето на оферта отнемаше 45 минути – време, което вместо това можеше да бъде изразходвано за добавяне на стойност. Разходите за това не се изчисляват и записват от организацията, разбира се, но въпреки това имат много негативно въздействие.

Чрез въвеждането на стандартизирана работа успяхме да намалим времето до две минути.

Като част от много често срещаната реакция, която хората изпитват при въвеждането на нови стандарти, служителят тогава си помисли, че няма да има достатъчно работа. Ролята на мениджъра в тези случаи е да докаже, че може да се свърши много повече работа с добавена стойност.

Те трябва да покажат ясно за какво ще има време, какво могат да направят хората им, вместо отнемащата време работа, която не е с добавена стойност. Вместо да губите време за оферта, която може да бъде подготвена за няколко минути, можете да се обадите на клиент и да изградите връзка с него, например. Изведнъж започвате да създавате стойност.

Няколко неща, които трябва да имаме предвид

Ето няколко препоръки, които трябва да следвате, преди да започнете да работите със стандартизирана работа:

При стартиране се уверете, че избирате нещо, което правите често, нещо много повтарящо се и което продължава не повече от 10 минути. Попитайте служителите си какви са проблемите, което ще ви помогне да определите най-доброто нещо, върху което да се съсредоточите. При доставчик на логистика, с който LMI работи, например, ние се фокусирахме върху простото действие на опаковането на кутия;

Накарайте хората да работят заедно. Кой знае най-добрите трикове за извършване на работата? Какво не е безопасно в начина, по който вършите работата сега? Как бихте могли да си навредите? Какво може да се обърка? Как го правят всички?

Покажете им предимствата, като време за извършване на задачата или ергономичност, като обясните какво се опитвате да постигнете. Кажете им, че не е нужно да се страхуват, че това е просто експеримент. Попитайте ги дали можете да изградите заедно с тях най-добрата практика в малък мащаб. Точно както при прилагането на Лийн в компания… трябва да започнете от малко (като правите това, създавате привличане и искане за повече Лийн в други части на организацията и нещата се подобряват с много малко усилия).

Ръководство за прилагане на стандартна работа в Лийн трансформация - изображение 2

Стъпките, през които трябва да преминем

1. Разберете различията

Това е началната стъпка, която е от решаващо значение както за мениджърите, така и за служителите от първа линия.

Има няколко начина да разберете каква е разликата в производителността, но Списъкът за капацитет на процеса винаги е добро начало, защото ви казва къде са пречките.

Има редица неща, които могат да посочат наличието на проблем: например случай, когато трима работници вършат една и съща работа, но резултатите варират значително, или един, когато има твърде много работа за много кратък период от време.

2. Разберете елементите на работа

Чрез попълване на диаграма за изследване на процеса и спагети диаграма можем да идентифицираме елементите на работата и променливостта във времето, необходимо за изпълнение на всяка от тези стъпки. Разглеждате всички елементи, като блоковете на процеса, и идентифицирате кое е с добавена стойност и кое не.

За да постигнете правилно разбиране, трябва да погледнете времето, необходимо за извършване на всяко действие десет пъти, и да го измерите десет пъти. След това можете да изолирате най-ниските и най-високите измервания и да определите най-ниските повторяеми времена, използвайки останалите.

Когато прилагате това към цял екип, можете да използвате диаграма на баланса на оператора, която разпределя елементите на работата по отношение на времето на такта. Това ще ви помогне да отговорите на въпроси като „Защо оператор 2 отнема повече време от такта?“ или „Какво може да се направи, за да се направи кайзен по отношение на стъпките му?“

Твърде често правим грешка, като сами даваме отговор. Вместо това трябва да оставим хората да измислят възможните решения. Нека ги попитаме: „Какво смятате, че е необходимо, за да направите работата си по-бърза или по-добра?“

3. Определете фокуса

Представете си, че винаги закъснявате за работа с две минути. Освен ако не решите да се събудите по-рано, ще трябва да се подготвите по-бързо, намалявайки времето от сегашните ви 18 минути на 16. Какво можете да повлияете, за да постигнете това? Намаляването на времето с две минути е вашият фокус, празнината, която трябва да попълните.

Тойота често извежда човек от уравнението в екип, за да принуди хората да правят кайзен и да намерят подобрения.

4. Намерете подобрения

Това е фазата, в която поставяте под въпрос всеки елемент от частта от работата, която искате да подобрите.

Това са въпросите, които трябва да зададете за всяка стъпка: каква е целта му? Защо е необходимо? Къде трябва да се направи? Кога трябва да се направи? Кой трябва да го направи? Как трябва да се направи?

Това е и моментът да решите дали можете да премахнете, комбинирате, пренаредите или опростите елементите на работата. Какви са идеите, които хората могат да имат, за да направят процеса по-лесен, по-бърз и по-рационален?

В примера за подготовка, който споделих по-горе, това би означавало много различни подобрения и промени в сутрешната ви рутина. Ако намирането на ключове обикновено ви отнема 10 секунди, можете да ги поставите например до закачалката. Ако обличането ви отнема шест минути, защото трябва да изберете какво ще облечете, какво ще кажете за това да поставите дрехите си на стол предишната вечер? Можете също така да включите уредите заедно, така че да можете да варите кафе и да препичате хляб едновременно. Преди да се усетите, ще спестите цял куп минути!

Преглеждането на списъка с въпроси по-горе за всеки от елементите ще ви даде най-добрата последователност, която да следвате.

5. Проектирайте новата операция

Време е да тествате новата последователност. Една от клопките е, че хората са склонни да обсъждат, а не да тестват – затова е важно да ги държите фокусирани.

Стигнете до тестването! Това е малко като A/B тестване. Провеждайте малки експерименти и ако системата работи, преминете към шестата и последна стъпка (но не преди да сте тествали и визуализирали новата система и да сте получили одобрение от всички участващи).

Можете да направите нова спагети диаграма. Измерете резултатите и ще видите, че сте се подобрили много.

6. Стандартизирайте метода

Превърнете новия метод в стандарт, като научите хората как да го прилагат. Преквалификацията се провежда, като се използват инструкции TWI/Job (с визуализации, подкрепящи учебния процес).

Сега какво?

Много често срещана грешка е да мислите, че след установяването на нов стандарт сте готови. Вместо това постоянно трябва да се стремите към по-нататъшно подобряване на стандарта – не е ли това основното значение на непрекъснато подобрение?

Например в нашия офис в Lean Management Instituut, нашият офис и асистент за събития Ивелин отделя един час всяка седмица, за да преосмисли част от стандарт, който според нея може да бъде подобрен. Това може да е начинът, по който хората се регистрират за работилница, или процесът на изпращане на книги.

Разработването на стандарт обаче трябва да започне от проблема, който се опитваме да разрешим, например случай, в който книгите не са доставени. Въз основа на целта (хората да получават книги навреме), какви стъпки мога да предприема, за да приложа стандарт, който ще гарантира, че целта е постигната?

След като знаете всички стъпки, както и основната причина за пропастта, можете да създадете по-добър стандарт. Ивелиен отпечатваше етикети с адреси за колета, в който слагахме книгите, за да бъдат доставяни на партиди, вместо една по една, когато постъпваха поръчки. Тя смяташе, че е напразно да продължава да напуска бюрото си и да ходи до принтера. Докато се подготвяме да се преместим в новия си офис, ще гарантираме, че тя разполага с принтер в нашата книжарница, който тя може лесно да контролира с помощта на iPad. По този начин всяка поръчка ще бъде обработена незабавно.

Ръководство за прилагане на стандартна работа в Лийн трансформация - изображение 3

Съвети

  • Изберете малък процес;
  • Разберете проблема, като наблюдавате процеса до 10 пъти;
  • Не стандартизирайте в името на стандартизацията;
  • Понякога нещата могат да изглеждат малки и маловажни, но могат да създадат големи тесни места някъде другаде в процеса;
  • Използвайте стандартна работа, когато имате нови наети или много временни работници, за да сте сигурни, че обучението изисква един ден вместо седмица (стандартната работа може да ви помогне да определите последователността на обучението като цяло; много компании проверяват дали хората помнят стандарта, когато се връщат от почивка, ако не го направят, те ги преквалифицират);
  • Уверете се, че няма посочване с пръст – ако хората ви покажат какво правят и как го правят, те искат да бъдат сигурни, че няма да бъдат критикувани за това.

Особено в началото хората ще възприемат разработването на стандарт като много работа за нещо, което в „голямата схема на нещата“ има доста малко въздействие.

Когато обаче се научите да работите с хора по стандарти, нещата започват да се подобряват във вашата организация. Често чуваме, че няма кайзен без стандартизирана работа: и наистина, какво би било кайзен без стандарти, ако не куп различни подобрения за куп различни хора? При такъв сценарий подобрението за един човек може да бъде загуба за друг и обратно.

Rene Aernoudts - президент на Lean Management Instituut в Zeist

АВТОР: René Aernoudts
René Aernoudts е президент на Lean Management Instituut в Zeist, Холандия, основан от него през февруари 2004 г. Институтът разпространява Лийн мисленето в Холандия и извън него през последното десетилетие. Преди да основе LMI, Рене е бил управляващ директор в консултантска фирма, специализирана в Лийн, в продължение на близо осем години. След като завършва университета „Еразъм“ в Ротердам, той става преподавател в две бизнес училища. След това работи в логистиката на търговията на цветя, преди да започне консултантската си кариера. René е подпомагал десетки компании в техните Лийн пътешествия.

Споделете тази статия и с други заинтересовани
– Благодарим Ви за подкрепата: